El liderazgo y gestión de personas que queremos

Con la sala llena comenzó el 3º Encuentro de Capital Humano Chile 2010 el pasado 05 de julio en el hotel Sheraton en la ciudad de Santiago. En la oportunidad, un grupo de líderes vinculados desde diferentes experiencias profesionales y de vida, se reunieron para conversar sobre las “claves para liderar una exitosa gestión de personas” al interior de las empresas.

Durante casi cinco horas, representantes de compañías chilenas y multinacionales, además de miembros del mundo académico, dialogaron agrupados en tres ejes temáticos: la productividad y fuerza laboral; el estado de los equipos de alto desempeño y por último, sobre el liderazgo como factor decisivo de la gestión organizacional.

MAS EN EL SIGUIENTE ENLACE: blog Human Camp

La tercera edición chilena del Human Camp, uno de los eventos más importantes realizados por el Grupo Rayuela, ya tiene fecha. El próximo 5 de julio en el Sheraton Santiago Hotel & Convention Center (Av. Santa María 1742) se discutirán los nuevos desafíos que debe encarar el mundo del Capital Humano en Chile con miras a la confección de un nuevo líder que, basándose en valores, genere compromiso en las personas para aumentar la productividad.

Luego del éxito obtenido en el Human Camp Buenos Aires 2010, Grupo Rayuela apuesta por convertir al Human Camp en el evento más importante en la región para quienes sienten y entienden que el Capital Humano es la esencia y el corazón de la empresa.

Todas las novedades del Human Camp Chile 2010 podrán seguirse a través de las redes sociales (Facebook, Linkedin y Twitter) además del blog y el canal de YouTube al que pueden accederse a través de la página www.humancamp.net

Compromiso, ciudadanía, conciencia, conocimiento compartido, son algunas de las palabras que están sonando fuerte en el ámbito de las empresas y que involucran a los nuevos talentos.  Para conocer más de las ofertas de las universidades y de los perfiles que buscan las empresas líderes, profesionales de las más diversas áreas y disciplinas se dieron cita en Postgrados MBA Forum 2009, el evento anual que brinda un panorama completo sobre la oferta en formación de postgrados y MBAs para la proyección de la carrera laboral.

En su sexta edición en la Argentina, Postgrados MBA Forum, realizado en el Sheraton Buenos Aires Hotel, contó con la presencia de las más importantes universidades nacionales e  internacionales provenientes de Chile, Colombia, Perú y México. La gran cantidad de asistentes obtuvo información precisa sobre los contenidos, cuerpos docentes y costos de los postgrados, así como las ventajas y proyección que brindan los programas de alta gerencia ejecutiva, gracias a la disertación de referentes del ámbito empresarial y directores de los más importantes MBAs nacionales.

La información académica tuvo su complemento con la visión empresarial, aportada desde la perspectiva de la firma tecnológica Globant. “Esta compañía creada por argentinos considera la formación en MBA de sus fundadores como una de sus claves para el éxito”, afirmó ante un auditorio repleto Gonzalo Alonso, VP Operations de Globant.

¿Por qué un MBA?

Por su parte, Catalino Núñez, Director General de la Escuela de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, señaló que la decisión de tomar un MBA radica en la necesidad de diferenciarse de los miles de profesionales que egresan anualmente de las casas de estudio. “Ahora las carreras no terminan con obtener un título de abogado, médico o contador. El MBA brinda un enorme potencial en términos académicos y profesionales, pues aporta distintas herramientas y conocimientos para moverse en un mundo profesional hipercompetitivo y en permanente cambio”.

Por su parte, para Gustavo Genoni, de la Universidad Torcuato Di Tella, la razón fundamental para tomar un MBA está orientada a la meta de alcanzar un puesto directivo dentro de las organizaciones “para eso uno necesita conocer de todas las áreas de un empresa y poder integrar saberes y disciplinas”.

El momento en el cual iniciar un MBA, es otra de las dudas que surgen al momento de optar por un curso de este tipo, y ese fue otro aspecto abordado por los académicos. De acuerdo a la experiencia en la Universidad de Belgrano, Carlos Steiger, Decano de la Escuela de Negocios de esta universidad, señala que aunque esa característica va a depender de la experiencia y el tipo de pregrado que haya tenido el profesional, recomienda tener una trayectoria empresaria significante de entre tres y siete años, “en ese periodo es cuando se pueden absorber mucho mejor los conocimientos y abordar el trabajo en equipo con una mayor integración, aspecto clave en la formación de MBA”.

Uno de los temas que más podría complicar a los aspirantes de MBA es la elección del centro de estudios, y para Sergio Pernice, Director del MBA de la Universidad del CEMA, el impacto es una variable a considerar en este caso, tomando en cuenta la inversión de tiempo y recursos que significa un postgrado de este tipo. “Nosotros medimos muy rigurosamente el impacto que tiene nuestro programa a través de encuestas a los estudiantes; y de acuerdo a los últimos resultados hemos encontrado que después de 12 y 18 meses, nuestros graduados han tenido un incremento del 78% en sus sueldos”.

Para Francisco Díaz Hermelo, director Académico del MBA de la Universidad de San Andrés, los resultados del curso son directamente proporcionales con el esfuerzo que le dedique cada estudiante.  “Las horas de dedicación dependen de las metas que se plantee y del desarrollo de carrera que se desee. Deben destinarse unas 20 a 25 horas semanales, para aprovechar la inversión que significa realizar un sueño de liderazgo profesional”.

Otro de los temas que tuvo presencia en el evento fue el surgimiento del Management 2.0, impulsado por un cambio de paradigma y el exponencial desarrollo de la tecnología. Las nuevas reglas en las relaciones sociales y el surgimiento de la Web 2.0 requieren una actualización en los estilos de liderazgo y los modelos de Management. El mundo de los negocios desafía a los nuevos profesionales y la educación ejecutiva se está poniendo a tono para integrar los nuevos conceptos en sus planes de estudio.

“Estamos muy contentos con los resultados del evento, que sirvió como vínculo entre las universidades, los nuevos profesionales y las empresas. Ese es uno de nuestro objetivos principales y nos da mucha satisfacción observar que se cumplió con creces en Postgrados MBA Forum”, afirma Clara Pazos.

- resumen-mercado-laboral Descargar resumen de la presentación “¿Qué perfil profesional buscan las empresas líderes?” por Gonzalo Alonso | VP Operations | GLOBANT 

- resumen-plan-de-desarrollo Descargar resumen de la presentación “¿Cómo aumentar tus oportunidades de crecimiento profesional?” por:
Mg. Catalino Nuñez | Director General de la Escuela de Estudios de Posgrado | Facultad de Ciencias Económicas | UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
Dr. Carlos Steiger | Decano de la Escuela de Negocios UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Dr. Gustavo Genoni | Director de MBA y Executive MBA | UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA
Ph.D. Sergio Pernice | Director del MBA | UNIVERSIDAD DEL CEMA

Novedad, instantaneidad, ambigüedad, extraterritorialidad y cambio constante son para Fabián Jalife, director de BMC Innovation Company, algunas de las características que las organizaciones contemporáneas deben tomar en cuenta para mantenerse en el mercado, evolucionar e innovar.

Para abordar las temáticas sobre innovación, creatividad y resiliencia, propuestas en el primer desayuno Human Camp, Jalife propuso a la audiencia el atributo de la Liquidez, como una herramienta básica para la adaptación al cambio permanente “Vivimos en un mundo que se licua y en esa licuación el discurso central para transitar la vida tiene que ver con la capacidad de moverse, el estado líquido denota movimiento, en contraposición a lo pesado que obstaculiza y restringe. Si esto lo transferimos hacia lo organizacional esa capacidad de moverse tiene que ver con moverse antes que los otros”.

Para el director de BMC el Cambio permanente es un dato de la realidad que no podemos ignorar; se ha implantado la hegemonía de la novedad.

La aplicación de estas reflexiones en el ámbito de la gestión de Capital Humano plantea el cambio en lo que define como “la licuación de identidades”. La construcción de identidades transitorias es evidente en la dinámica organizacional en el caso de las nuevas generaciones, que se han formado en un contexto de crisis recurrentes, incertidumbre y vulnerabilidad.

Jalife considera, por esto, que la estabilidad que puede ofrecer una empresa le pesa más a un joven, pues conceptos como el de retención pueden hacer ruido ante un talento que aspira proyectarse y hacerlo de una manera dinámica. Surge así un símbolo de poder y de progreso que no tiene que ver con quedarse o perpetuarse en un mismo lugar.

“El orgullo de pertenencia tiende a desvanecerse y en medio de esta inestabilidad estructural la necesidad de seguridad pasa a ser un gran anhelo (…) La felicidad y la sensación de superación profesional ahora pasa por la capacidad de emancipación y, ante esta aspiración, la necesidad de seguridad se refiere a la posibilidad de inventarnos y gestionarnos a nosotros mimos y ser exitosos en ese proceso”.

De acuerdo con estas nuevas ambiciones, Jalife destaca que surge una ruptura en la relación tradicional entre el individuo y la empresa que pone al sujeto en el centro de la escena y a las instituciones en un valor relativamente menor, y lo que se busca en el desarrollo profesional es aquella seguridad que implica propuestas de estimulación.
 

Innovación es diseñar futuro

Es común que los miembros de generaciones anteriores cuestionen estas nuevas interpretaciones relacionales, sobre todo por el uso de juicios de valor al mirar la realidad, “Cuando uno ve en la época lo perdido y no lo inaugural se esta volviendo viejo y esta perdiendo la capacidad de leer los datos del nuevo contexto”, afirma Jalife.

En este contexto, la capacidad de innovar está íntimamente ligada a la creatividad, que exige romper paradigmas y suspender el automatismo mental. “Si algo requiere el trabajo creativo es suspender el juicio de valor. Dejar de pensar en la moral”.

Jalife plantea un modelo de tres ejes con las capacidades que se deben desarrollar para desarrollar la creatividad dentro de nuestra cultura: i) Sensibilidad, ii) Perceptibilidad y iii) capacidad conceptual.

“Crear es andar en los bordes: ver las paradojas y servirse de ellas, estar en el borde de la norma para generar tensión y ampliarla (…) Va a tener ventaja competitiva el que tenga la capacidad de ver más versiones posibles, articularlas y potenciarlas como oportunidades”. Sin embargo, el proceso creativo sólo puede llegar a concretarse si existen condiciones, “Es fácil generar ideas, pero eso no garantiza la acción, es necesario que alguien permita el espacio.

Para generar un espacio que permita el desarrollo de la creatividad en una organización, estas son algunas condiciones planteadas por Jalife:

-   La diversidad es un valor clave para poder encontrar una manera diferente de mirar: “Si todos vamos a la misma universidad, si todos trabajamos con los mismos sistemas de planeamiento, leemos los mismos autores, cuando hacemos nuestros planes de negocio ¿no van a ser parecidos?”

-   Suspender los juicios

-   Descentración: “Si la compañía te exige que seas coherente, previsible y que tengas capacidad de anticipación, todo eso hace quita tiempo e impide la creatividad. Se debe permitir ser un poco desprolijo. El mecanismo para descentrarse es armar nuevos contextos y cambiar de perspectivas”

-   La capacidad de abstracción: “Una persona con pensamiento concreto piensa que lo simbólico son tonterías, mientras que el que trabaja con las palabras sabe que pueden cambiar el mundo (…) El saber experto no es bueno para las nuevas perspectivas y sólo cuando suspendo el conocimiento me conecto con la experiencia sensible”

-   Tomar distancia: “Para mirar las cosas de forma diferente, cambiar el contexto, el marco; reconfigurar el orden posible para dar una propuesta superadora”

-   Indicialidad: “Seguir indicios, permitir la mayor apertura posible y luego filtrar. Los controles excesivos no permiten ver las alternativas”. 

Presentación en el 1º Desayuno Human Camp.

Para Pablo Maison, Vice Presidente de Recursos Humanos del Cono Sur de Unilever, la principal tarea para potenciar la creatividad y la innovación desde el área de desarrollo organizacional es la identificación de las barreras que inhiben o frustran estos procesos.

Considera que algunas de esas barreras están muy arraigadas en la cultura de las grandes corporaciones y que generalmente el desafío de derribarlas es tan grande que la situación puede resumirse con una frase: “Corporación mata Creatividad”.

Los controles, jerarquías, políticas, estructuras, procedimientos y riegos, son algunos de los espacios donde se presentan los inhibidores de los procesos creativos.

Sin embargo, la importancia que atribuye Unilever a la innovación no se debe sólo a la presencia de talentos creativos, pues considera que para la operación resulta imprescindible contar también con personas concretas. “Lo primero que identificamos es que no todo el mundo puede ser creativo, se necesitan personas centradas en los detalles, que puedan medir, controlar procesos, seguir procedimientos. Una compañía requiere de innovadores, gente que genere nuevas ideas, pero también requiere de gente que las lleve a la práctica”, asegura Maison.

“Una de las preguntas que nos planteamos y nos seguimos planteando al respecto es: ¿Qué balance debe haber para tener gente de ambos tipos? Y frente a este cuestionamiento surgen más: ¿Hay edades en las que se es más creativo? ¿Cuáles son los bordes institucionales? Y la respuesta es que es necesario que existan diferencias generacionales, de experiencia, de culturas y subculturas”.

Aunque no era el eje central de la conferencia, las relaciones de las organizaciones con la “Generación Y” fueron un tema transversal al abordar las características necesarias para potenciar la creatividad y la innovación.

Las nuevas generaciones, con una mayor dosis de sensibilidad, un nuevo esquema de interrelación con la empresa, el dominio de tecnologías de comunicaciones y sistemas, y su carácter -para algunos- trasgresor de las pautas formales, han impulsado importantes cambios en el quehacer de las instituciones; cambios que generalmente allanan el terreno para el florecimiento de espacios creativos.

Entre las nuevas prácticas que para Maison propician la innovación y la creatividad desde la gestión de Recursos Humanos figura la apertura cada vez mayor de los mandos medios a escuchar a sus subordinados, la flexibilización horaria y las diversas iniciativas en relación con el Work Life Balance.

Desde Unilever, estos cambios han sido adoptados tomando en cuenta las necesidades del negocio por reclutar y mantener los talentos más jóvenes, que cada vez confieren mayor valor a su vida privada, ha sido un mecanismo más para competir en el mercado laboral, aseguró Maison.

La convivencia de generaciones en Unilever permite desarrollar marcas y productos atractivos para los consumidores de hoy y los de mañana, esto, asegura Maison, es una decisión de negocio.

Otro aspecto relacionado con la diversidad y su aporte a la innovación fue la necesidad y los beneficios que trajo para Unilever la inclusión de profesionales de diferentes condiciones socioeconómicos en distintitas áreas del negocio.

Esta fue una decisión tomada luego de la crisis de 2001, cuando la empresa se dio cuenta que los jóvenes graduados de universidades de primera línea se les dificultaba entender a los estratos más bajos, entonces comenzaron sus procesos de reclutamiento en universidades públicas, una práctica que se mantiene hasta hoy.

Para Maison desde el managment de desarrollo organizacional se debe encarar el desafío a las normas pues, aunque considera que es un trabajo difícil e “ingrato por momentos”, al derribar barreras se abona el terreno para generar la innovación.

Una de las herramientas que utiliza para proponer e implementar nuevas prácticas en su área es la investigación de mercado, que desarrolla la compañía para el conocimiento de sus targets, y que en su caso es aplicada para derribar barreras como empleador. “Uno termina ayudando a los que deciden cuando cuestiona las barreras y los controles, tratando de cambiar los procesos para generar y acompañar el crecimiento de la organización”.

Finalmente Maison compartió algunas estrategias de Unilever para ser más exitosos en el proceso de innovación entre las que se destacan tres grandes líneas de acción: Construir nuevas interpretaciones, encontrar nuevos ángulos y generar nuevas ideas.

Presentación de Pablo Maison, en el 1º Desayuno Human Camp