Novedad, instantaneidad, ambigüedad, extraterritorialidad y cambio constante son para Fabián Jalife, director de BMC Innovation Company, algunas de las características que las organizaciones contemporáneas deben tomar en cuenta para mantenerse en el mercado, evolucionar e innovar.

Para abordar las temáticas sobre innovación, creatividad y resiliencia, propuestas en el primer desayuno Human Camp, Jalife propuso a la audiencia el atributo de la Liquidez, como una herramienta básica para la adaptación al cambio permanente “Vivimos en un mundo que se licua y en esa licuación el discurso central para transitar la vida tiene que ver con la capacidad de moverse, el estado líquido denota movimiento, en contraposición a lo pesado que obstaculiza y restringe. Si esto lo transferimos hacia lo organizacional esa capacidad de moverse tiene que ver con moverse antes que los otros”.

Para el director de BMC el Cambio permanente es un dato de la realidad que no podemos ignorar; se ha implantado la hegemonía de la novedad.

La aplicación de estas reflexiones en el ámbito de la gestión de Capital Humano plantea el cambio en lo que define como “la licuación de identidades”. La construcción de identidades transitorias es evidente en la dinámica organizacional en el caso de las nuevas generaciones, que se han formado en un contexto de crisis recurrentes, incertidumbre y vulnerabilidad.

Jalife considera, por esto, que la estabilidad que puede ofrecer una empresa le pesa más a un joven, pues conceptos como el de retención pueden hacer ruido ante un talento que aspira proyectarse y hacerlo de una manera dinámica. Surge así un símbolo de poder y de progreso que no tiene que ver con quedarse o perpetuarse en un mismo lugar.

“El orgullo de pertenencia tiende a desvanecerse y en medio de esta inestabilidad estructural la necesidad de seguridad pasa a ser un gran anhelo (…) La felicidad y la sensación de superación profesional ahora pasa por la capacidad de emancipación y, ante esta aspiración, la necesidad de seguridad se refiere a la posibilidad de inventarnos y gestionarnos a nosotros mimos y ser exitosos en ese proceso”.

De acuerdo con estas nuevas ambiciones, Jalife destaca que surge una ruptura en la relación tradicional entre el individuo y la empresa que pone al sujeto en el centro de la escena y a las instituciones en un valor relativamente menor, y lo que se busca en el desarrollo profesional es aquella seguridad que implica propuestas de estimulación.
 

Innovación es diseñar futuro

Es común que los miembros de generaciones anteriores cuestionen estas nuevas interpretaciones relacionales, sobre todo por el uso de juicios de valor al mirar la realidad, “Cuando uno ve en la época lo perdido y no lo inaugural se esta volviendo viejo y esta perdiendo la capacidad de leer los datos del nuevo contexto”, afirma Jalife.

En este contexto, la capacidad de innovar está íntimamente ligada a la creatividad, que exige romper paradigmas y suspender el automatismo mental. “Si algo requiere el trabajo creativo es suspender el juicio de valor. Dejar de pensar en la moral”.

Jalife plantea un modelo de tres ejes con las capacidades que se deben desarrollar para desarrollar la creatividad dentro de nuestra cultura: i) Sensibilidad, ii) Perceptibilidad y iii) capacidad conceptual.

“Crear es andar en los bordes: ver las paradojas y servirse de ellas, estar en el borde de la norma para generar tensión y ampliarla (…) Va a tener ventaja competitiva el que tenga la capacidad de ver más versiones posibles, articularlas y potenciarlas como oportunidades”. Sin embargo, el proceso creativo sólo puede llegar a concretarse si existen condiciones, “Es fácil generar ideas, pero eso no garantiza la acción, es necesario que alguien permita el espacio.

Para generar un espacio que permita el desarrollo de la creatividad en una organización, estas son algunas condiciones planteadas por Jalife:

-   La diversidad es un valor clave para poder encontrar una manera diferente de mirar: “Si todos vamos a la misma universidad, si todos trabajamos con los mismos sistemas de planeamiento, leemos los mismos autores, cuando hacemos nuestros planes de negocio ¿no van a ser parecidos?”

-   Suspender los juicios

-   Descentración: “Si la compañía te exige que seas coherente, previsible y que tengas capacidad de anticipación, todo eso hace quita tiempo e impide la creatividad. Se debe permitir ser un poco desprolijo. El mecanismo para descentrarse es armar nuevos contextos y cambiar de perspectivas”

-   La capacidad de abstracción: “Una persona con pensamiento concreto piensa que lo simbólico son tonterías, mientras que el que trabaja con las palabras sabe que pueden cambiar el mundo (…) El saber experto no es bueno para las nuevas perspectivas y sólo cuando suspendo el conocimiento me conecto con la experiencia sensible”

-   Tomar distancia: “Para mirar las cosas de forma diferente, cambiar el contexto, el marco; reconfigurar el orden posible para dar una propuesta superadora”

-   Indicialidad: “Seguir indicios, permitir la mayor apertura posible y luego filtrar. Los controles excesivos no permiten ver las alternativas”. 

Presentación en el 1º Desayuno Human Camp.

Para Pablo Maison, Vice Presidente de Recursos Humanos del Cono Sur de Unilever, la principal tarea para potenciar la creatividad y la innovación desde el área de desarrollo organizacional es la identificación de las barreras que inhiben o frustran estos procesos.

Considera que algunas de esas barreras están muy arraigadas en la cultura de las grandes corporaciones y que generalmente el desafío de derribarlas es tan grande que la situación puede resumirse con una frase: “Corporación mata Creatividad”.

Los controles, jerarquías, políticas, estructuras, procedimientos y riegos, son algunos de los espacios donde se presentan los inhibidores de los procesos creativos.

Sin embargo, la importancia que atribuye Unilever a la innovación no se debe sólo a la presencia de talentos creativos, pues considera que para la operación resulta imprescindible contar también con personas concretas. “Lo primero que identificamos es que no todo el mundo puede ser creativo, se necesitan personas centradas en los detalles, que puedan medir, controlar procesos, seguir procedimientos. Una compañía requiere de innovadores, gente que genere nuevas ideas, pero también requiere de gente que las lleve a la práctica”, asegura Maison.

“Una de las preguntas que nos planteamos y nos seguimos planteando al respecto es: ¿Qué balance debe haber para tener gente de ambos tipos? Y frente a este cuestionamiento surgen más: ¿Hay edades en las que se es más creativo? ¿Cuáles son los bordes institucionales? Y la respuesta es que es necesario que existan diferencias generacionales, de experiencia, de culturas y subculturas”.

Aunque no era el eje central de la conferencia, las relaciones de las organizaciones con la “Generación Y” fueron un tema transversal al abordar las características necesarias para potenciar la creatividad y la innovación.

Las nuevas generaciones, con una mayor dosis de sensibilidad, un nuevo esquema de interrelación con la empresa, el dominio de tecnologías de comunicaciones y sistemas, y su carácter -para algunos- trasgresor de las pautas formales, han impulsado importantes cambios en el quehacer de las instituciones; cambios que generalmente allanan el terreno para el florecimiento de espacios creativos.

Entre las nuevas prácticas que para Maison propician la innovación y la creatividad desde la gestión de Recursos Humanos figura la apertura cada vez mayor de los mandos medios a escuchar a sus subordinados, la flexibilización horaria y las diversas iniciativas en relación con el Work Life Balance.

Desde Unilever, estos cambios han sido adoptados tomando en cuenta las necesidades del negocio por reclutar y mantener los talentos más jóvenes, que cada vez confieren mayor valor a su vida privada, ha sido un mecanismo más para competir en el mercado laboral, aseguró Maison.

La convivencia de generaciones en Unilever permite desarrollar marcas y productos atractivos para los consumidores de hoy y los de mañana, esto, asegura Maison, es una decisión de negocio.

Otro aspecto relacionado con la diversidad y su aporte a la innovación fue la necesidad y los beneficios que trajo para Unilever la inclusión de profesionales de diferentes condiciones socioeconómicos en distintitas áreas del negocio.

Esta fue una decisión tomada luego de la crisis de 2001, cuando la empresa se dio cuenta que los jóvenes graduados de universidades de primera línea se les dificultaba entender a los estratos más bajos, entonces comenzaron sus procesos de reclutamiento en universidades públicas, una práctica que se mantiene hasta hoy.

Para Maison desde el managment de desarrollo organizacional se debe encarar el desafío a las normas pues, aunque considera que es un trabajo difícil e “ingrato por momentos”, al derribar barreras se abona el terreno para generar la innovación.

Una de las herramientas que utiliza para proponer e implementar nuevas prácticas en su área es la investigación de mercado, que desarrolla la compañía para el conocimiento de sus targets, y que en su caso es aplicada para derribar barreras como empleador. “Uno termina ayudando a los que deciden cuando cuestiona las barreras y los controles, tratando de cambiar los procesos para generar y acompañar el crecimiento de la organización”.

Finalmente Maison compartió algunas estrategias de Unilever para ser más exitosos en el proceso de innovación entre las que se destacan tres grandes líneas de acción: Construir nuevas interpretaciones, encontrar nuevos ángulos y generar nuevas ideas.

Presentación de Pablo Maison, en el 1º Desayuno Human Camp

Les recomiendo ver la película “Sonrisas y Lágrimas” que cuenta la historia de una pareja de clase media, que se enfrenta con un impactante cambio de vida cuando el protagonista, mayor de 40 años, es despedido de la compañía que él mismo fundó años atrás.

Seguramente muchos de nosotros sentimos compasión por aquellas personas que hoy se están quedando sin trabajo por la crisis que afecta y amenaza a miles de familias, pero nos cuesta tomar conciencia de nuestra responsabilidad frente a ésta problemática.

Uno de los principales desafíos que hoy enfrentan los líderes de recursos humanos es el de evitar, dentro de las posibilidades de cada uno, la destrucción de puestos de trabajo, sobre todo si estamos hablando de personas mayores de 40 años a los que les va a costar mucho más que a los jóvenes reinsertarte laboralmente cuando el mercado vuelva a activarse, y para ello es fundamental que cada uno de nosotros tomemos conciencia del impacto de nuestros actos y sus respectivas consecuencias.

Que podemos hacer?

Convertirnos en AGENTES DE CAMBIO dentro de nuestra organización.

• No conformarnos, cuestionar (sin confrontar) aquellas decisiones que no compartamos, movilizarnos, generar reflexión, compartir información, tomar conciencia y medir las consecuencias de nuestros actos, hacernos cargo de nuestras elecciones, al aceptar lo que no compartimos también estamos eligiendo.
• Impulsar programas de reducción de costos y convertirlos en parte de la cultura de la organización.
• Evitar la destrucción de puestos de trabajo y apoyar a aquellos empleados que hubiera tenido que despedirse en la búsqueda de un nuevo trabajo.
• Ampliar la franja de edad al realizar búsquedas de personal. No discriminar a las personas mayores de 40 años que tienen muchísimo conocimiento y experiencia para aportar al resto de las generaciones que componen una organización.
• Promover el diálogo generacional.
• Buscar nuevas fuentes de negocios para la empresa.
• Procurar que los canales de comunicación e información funcionen lo más adecuadamente posible.

El cambio comienza con cada uno de nosotros y luego se contagia a otros a través de nuestras acciones y actitudes.

Links relacionados:

Una “Exclusión Social Invisible”, Blog - Diagonal
La edad es otro motivo de discriminación, La Nación

Muy buena la entrevista que realizó Infobae a Ricardo Gimenez Zapiola, Gerente General de FedEx Express Argentina quien lidera un equipo de 210 empleados y que será uno de los oradores del Human Camp.

Destaco algunas de sus reflexiones:

* Hoy un líder tiene que tener puesta su atención en ver dónde quiere estar cuando la crisis rebote

* La comunicación de la filosofía de la compañía es clave y en esta época de crisis es aún más importante

* Si a la confianza y a la honestidad le sumás buena comunicación, la gente sabe donde está parada

* La solución no la tengo yo, sino que la hacemos entre todos. Si bien en las crisis surgen oportunidades, si el resto no me acompaña solo no lo voy a lograr

* Cuando despedís, internamente estás dando un mensaje de que los empleados son una especie de commodity

* No me puedo dar el lujo de permitir que se vayan diez y después volver a tomar gente, porque no son commodities sino que cada uno es un eslabón importante de una gran cadena

* El lío de hoy simplemente hay que administrarlo. Quien gana la batalla es aquel tipo que está laburando en ver donde vamos a estar cuando esta situación se revierta

Comparto la opinión de Ricardo que a su vez está en línea con los mensajes que nos interesa trasmitir el 26 de marzo en el Human Camp.

Tradicionalmente el verano no es una buena época para reclutar nuevos talentos por parte de las empresas, ya que los jóvenes que aún no trabajan y tienen intenciones de hacerlo, postergan o hasta cancelan sus búsquedas hasta el fin de las vacaciones. Incluso el índice de deserción de aquellos que se encuentran realizando pasantías o programas de entrenamiento, resulta mayor en esta época.

Hoy, el panorama parece estar cambiando.

Según una encuesta realizada por Trabajando.com en la Argentina, los estudiantes y jóvenes profesionales prefieren la oportunidad de un primer empleo a las vacaciones. Más específicamente, el 89% de ellos muestran interés en realizar pasantías rentadas de verano. ¿La razón? Este tipo de pasantías ofrece la posibilidad de ganar la experiencia requerida para postularse a otros puestos para lo que son buscados por las compañías.

Algunos números:

• El 34% quiere trabajar en el sector corporativo.
• El 33% prefiere el sector hotelero, en parte, por el intercambio cultural que esto implica.
• El 16 % opta por una pasantía en el sector gastronómico.
• El 17%, sin embargo, prefiere orientarse a tareas de voluntariado.

En resumen, hoy los jóvenes parecen priorizar la experiencia laboral frente a las vacaciones, lo que implica no sólo un interés, sino también, mayor responsabilidad en su formación laboral y social.

¿Supone esto un cambio en las prioridades de los jóvenes? ¿O es que estamos haciendo las propuestas más atractivas? De uno u otro modo, estamos frente a una oportunidad que no deberíamos dejar pasar.

Fuentes:

Encuesta realizada por Trabajando.com

Notas referidas en Infobae profesional y EbizLatam.