Les recomiendo leer la historia de Claudio Espector, que salió publicada ayer en La Nación, un pianista prodigio que propuso crear orquestas en barrios pobres. Nota>>
Quién es: un eximio pianista clásico que estudió ocho años en el Conservatorio de Moscú, que luego dio varias veces la vuelta al mundo con el Grupo Encuentro de Música Contemporánea y que ahora también toca en el grupo tanguero de Daniel Binelli.
Qué hizo: creó un programa donde ya hay mil chicos de clase media, baja, villas de emergencia y casas tomadas que tocan música en Barracas, Lugano, La Boca, Parque Avellaneda, Mataderos, Retiro, Flores y Once.
Algunos logros: hay 150 chicos con nivel profesional que ya viven de la música.
Tradicionalmente el verano no es una buena época para reclutar nuevos talentos por parte de las empresas, ya que los jóvenes que aún no trabajan y tienen intenciones de hacerlo, postergan o hasta cancelan sus búsquedas hasta el fin de las vacaciones. Incluso el índice de deserción de aquellos que se encuentran realizando pasantías o programas de entrenamiento, resulta mayor en esta época.
Hoy, el panorama parece estar cambiando.
Según una encuesta realizada por Trabajando.com en la Argentina, los estudiantes y jóvenes profesionales prefieren la oportunidad de un primer empleo a las vacaciones. Más específicamente, el 89% de ellos muestran interés en realizar pasantías rentadas de verano. ¿La razón? Este tipo de pasantías ofrece la posibilidad de ganar la experiencia requerida para postularse a otros puestos para lo que son buscados por las compañías.
Algunos números:
El 34% quiere trabajar en el sector corporativo.
El 33% prefiere el sector hotelero, en parte, por el intercambio cultural que esto implica.
El 16 % opta por una pasantía en el sector gastronómico.
El 17%, sin embargo, prefiere orientarse a tareas de voluntariado.
En resumen, hoy los jóvenes parecen priorizar la experiencia laboral frente a las vacaciones, lo que implica no sólo un interés, sino también, mayor responsabilidad en su formación laboral y social.
¿Supone esto un cambio en las prioridades de los jóvenes? ¿O es que estamos haciendo las propuestas más atractivas? De uno u otro modo, estamos frente a una oportunidad que no deberíamos dejar pasar.
por Pablo Maison | Vicepresidente de Recursos Humanos Cono Sur | Unilever
En los últimos años no han habido cambios reales en la organización para poder acoger a los nuevos talentos, que tienen otras necesidades. Es por esto que es el momento de pensar en cómo se va a transformar la compañía, ya que los consumidores de los próximos años - quienes deciden las compras- son los jóvenes que hoy están entrando a las compañías. Es un tema más de negocio que de transformación organizacional.
• Estamos ante un nuevo contexto global;
- cuando se habla de disponibilidad de talento, hay escasez local y, en los países desarrollados, un envejecimiento de la población.
- se pueden recibir a nuevos profesionales, pero existe también una necesidad de profesiones tradicionales.
- la creciente demanda de skills se da en paralelo con una decadencia educativa y con nuevas formas de trabajo, y con un modelo en crisis de empleado y empleador.
- a esto se suma la virtualidad del trabajo y un cambio radical en la naturaleza de los trabajos.
• Más allá de estas tendencias globales, el mayor desafío no es reclutar jóvenes, sino dar opciones atractivas de seducción. El problema principal es, realmente, cómo no se construye engagement en las compañías.
• La crisis actual de talentos se debe a:
- la situación de demanda de jóvenes que ya están trabajando, que demandan todo;
- la crisis interna por diferencias generacionales.
• Muchas organizaciones están reconociendo la importancia del talento, pero pocas tienen visión estratégica sobre el tema basándose en cómo reclutamos, aunque la visión estratégica del talento exceda esa parte inicial.
• Algunos pilares fundamentales para que las organizaciones logren construir una visión estratégica del talento tienen que ver con:
- qué necesitan para el engagement;
- las skills necesarias para competir;
- una estrategia de Human Capital integrada a la estrategia de negocios;
- diversidad, fundamental para una compañía de consumo masivo;
- preocupación de todos los miembros de la compañía por el desarrollo del talento en la organización aunque los responsables sean los jefes y los gerentes, y ese sea un gran desafío;
- RH, que es sólo un facilitador de talent Mindset.
• Desde el reclutamiento, sin embargo, se pueden realizar distintas medidas:
- asegurar la diversidad;
- identificar “qué y cuánto talento necesito”;
- modelos de competencias y valores claros;
- la “Marca” como empleador;
- value proposition al empleado;
- canales de reclutamiento;
- “Promesas”;
- Outsourcing del reclutamiento.
• Lo más importante en el desarrollo del talento es el engagement (compromiso), en donde todo tiene que estar relacionado con su detección y medición. Es también fundamental encontrar la manera de traducirlo a acciones concretas que lo mejoren.
• La retención es la más importante medición de una estrategia de talento.
¿Qué se puede esperar en el futuro?
Networking inteligente; Engagement personalizado; Juventud digital en el lugar de trabajo; Diversidad “Profunda”; una definición más amplia de “salud”; nuevas skills, gracias a las actividades de entretenimiento.
¿Qué sucederá en la Argentina en el corto plazo cuando la demanda salarial de los profesionales ocupa el centro de la escena?
• A los jóvenes les sigue interesando la remuneración, pero con otro concepto: el de facilitarles el disfrute de su vida personal.
• Hay escasez de personal técnico y una mayor movilidad entre empresas, no sólo hacia grandes compañías, sino hacia ONGs, por ejemplo.
• Aparecen demandas exacerbadas y más angustia y frustración.
• Crece el head hunting como un mecanismo de reclutamiento. Hay mayor exportación de talentos y mayor entendimiento de necesidades individuales.
Y hay también una nueva demanda profesional a Recursos Humanos, por suerte. Es una oportunidad. Tenemos una situación de crisis pero puede ser una oportunidad. Ojala que la podamos tomar.
En marzo de este año, Rayuela hizo una investigación dirigida a conocer más sobre la construcción de valor a partir de las nuevas generaciones en relación a la problemática actual de la gestión de nuevos talentos, su identificación y desarrollo dentro de la organización y últimas tendencias para la efectiva gestión del Capital Humano entre otras.
Se trabajó con una muestra de 70 líderes de Recursos Humanos de grandes y medianas empresas del país, encuestados en el marco de la 5º Conferencia de RH y vía e-mail.
Estas son algunas de las conclusiones a las que se arribó que ilustran sobre los temas planteados:
• Las principales preocupaciones de los jóvenes al elegir el lugar de trabajo, percibidas por los entrevistados, son la capacidad de poder ampliar las experiencias de su carrera y la posibilidad de lograr un equilibrio entre la vida personal y la laboral.
• Las consultas más frecuentes que realizan los jóvenes en la entrevista laboral, más allá de las cuestiones técnicas del puesto son acerca de las posibilidades de desarrollo profesional y el clima dentro de la compañía, la posibilidad de capacitación disponible, beneficios adicionales y posibilidad de trabajo flexible o remoto.
• Según los entrevistados, los jóvenes consideran que el clima laboral, y las posibilidades de desarrollo personal y de capacitación son los principales atributos valorados en una empresa.
• Las cualidades que los ejecutivos valoran en mayor medida para definir el talento de los jóvenes fueron: las competencias académicas, el compromiso y la productividad. También se señalaron como cualidades altamente valoradas la flexibilidad, la creatividad, la capacidad de liderazgo, el trabajo en equipo y la capacidad y motivación para el aprendizaje.
• Al efectuarse comparaciones entre los estilos de las nuevas generaciones y las de la población activa se observa que el compromiso y apego a la compañía son menores en el primer grupo, favoreciendo esto la alta rotación debido a cuestiones tales como beneficios especiales, desarrollo personal y calidad de vida.
• Asimismo, los entrevistados expresan como falta de paciencia para el propio desarrollo, el que las nuevas generaciones se interesen más por obtener resultados a corto plazo tanto en los resultados como en la necesidad de desafíos constantes.
• Con referencias a la relación entre las empresas y las universidades surge que el mundo académico debiera integrarse más al mundo laboral en forma de cursos extracurriculares, pasantías y materia optativas de especialización. Sin embargo a la hora de evaluar la relación que la empresa mantiene con las universidades la mitad la califica como regular y un 25% la considera buena.
• Asimismo la mayoría opina que la relación entre las empresas y las escuelas de negocios marca una tendencia en aumento.
• Según los propios encuestados, la redefinición de estrategias y políticas que derivan de la gestión del Capital Humano, ocupa el principal lugar dentro de la redefinición del puesto de Recursos Humanos. Esto implica también una redistribución de la carga laboral orientada a estas cuestiones, y una mayor importancia a nivel organizacional de temas que quizás anteriormente estaban relegados o no se tenían en cuenta.
Cambios como estos hacen que la gestión del talento esté orientada cada vez más a establecer estrategias sobre expectativas y objetivos claros, en función de tratar de conocer qué es aquello que hace que los jóvenes nos elijan como un buen lugar para trabajar, por qué se quedan en nuestras compañías, y sobre todo qué hace que mantengan ese compromiso.
¿Es esto posible?
Desde hace tiempo que los medios reflejan el fenómeno de las redes sociales y su influencia en los distintos ámbitos de las relaciones humanas. Esta es una reseña de los principales hallazgos en cuanto a cómo se vio modificada la práctica de búsqueda de talentos desde el auge de las redes como Facebook, MySpace, LinkedIn y otras.
Las redes sociales se posicionan cada vez más como puntos de encuentro entre quien lo oferta y lo demanda. Los profesionales se acercan a ellas para reactivar o generar contactos, y a la vez los departamentos de recursos humanos o reclutadores de talentos buscan y consideran los perfiles volcados en estas redes, al menos como para un primer acercamiento.
>> Una investigación realizada por CareerBuilder.com, concluyó que 1 de cada 5 de los responsables de Recursos Humanos en Estados Unidos rastrean las redes sociales en internet como parte del proceso de selección, y un número significativo piensa comenzar a implementarlo.
>> Según el mismo estudio, el 34% de los ejecutivos que realizaron esta revisión, encontraron en los perfiles de usuario de sitios como Facebook o MySpace algo que los llevó a descartar el candidato. Los motivos principales fueron los signos de abuso de drogas, alcohol, y fotos o contenidos provocativos o inapropiados.
>> En el mismo sentido, la red social laboral Viadeo realizó un estudio similar en el Reino Unido, en donde el 63% de las empresas consultadas declararon examinar los perfiles de los postulantes en distintas redes sociales, y un tercio de estas, también declaró haber rechazado a alguien luego de ver la información publicada.
>> LinkedIn, una de las principales redes de contactos profesionales, asegura que un número de 300 conexiones genera acceso a dos millones de personas. Al realizar una búsqueda en Google.com, el perfil que esa persona posee en LinkedIn aparece dentro de los primeros tres resultados.
>> Bumeran.com, consultó a ejecutivos sobre la eficacia de las redes sociales para la búsqueda de talentos: un 57% dijo que lo son en gran medida mientras que un 43% afirmó que sí, pero que aún no han desarrollado su máximo potencial. Ninguno optó por una respuesta negativa.
>> Según la misma encuesta, únicamente el 8% de las organizaciones tiene previsto empezar a usar la web 2.0 para cubrir puestos vacantes.
Es por esto, que existe la preocupación de cómo aconsejar a los potenciales candidatos sobre cómo construir su identidad en el mundo virtual y el ‘rastro digital’ que esto deja… pero de eso nos ocuparemos en otro post.
Un video acerca de las redes sociales, y sus potencialidades, creado por Common Craft.
Les recomiendo leer la historia de Claudio Espector, que salió publicada ayer en La Nación, un pianista prodigio que propuso crear orquestas en barrios pobres. Nota>>
En marzo de este año, 
Septiembre 2010
